從世界500強企業高管辭職，操盤一家瀕臨死亡的月子會所，不到一年時間就讓其起死回生，而且還發展到全國36家門店，單店數量和規模同行第一。他是怎么做到的?

　　在他人眼中，商盛斌更像一個瘋子。

　　作為李嘉誠和記黃埔的高管，辭職四次終于成功后，空降到西安一家名不見經傳又奄奄一息的企業——金月匯精致月子會所當“一把手”。

　　從鳳凰窩落進雞窩也就算了，讓人大跌眼鏡的是，作為職業經理人，商盛斌干的第一件事居然是不僅自己不給公司拉業績，更架空運營人員，讓運營“滾出”，然后關門開始做最費力不見效的煉內功。

　　更讓人想不到的是，這個瘋子居然大獲成功。不到一年時間，這家瀕臨死死亡的企業重新煥發出勃勃生機，全國40家門店，覆蓋15省2市，1200張床位、年服務能力15000名產婦及新生兒，單店數量和規模在同行中排名全國第一，成為行業翹楚。

　　世界500強高管四次辭職

　　記者采訪商盛斌的時候，他披著一件泛黃的外套，用著外殼都掉漆的老式手機，平和的言語，看不出在外闖蕩世界的印記——只有在生意場上，他的鋒利才能顯露出來。

　　與小時候同住在軍屬大院一起懵懂打架的孩子們不同，商盛斌一直習慣的是先定謀略再做執行;與更多名企高管也不同，商盛斌既制定謀略，也要負責一往無前的執行。

　　2005年，商盛斌來到和記黃埔，從華東地區的普通區域經理做起，負責保健品的銷售。“我一個月拜訪24個區域經理，差不多把全中國都跑了一圈，平均一天走訪一座城市。”他主打“人情牌”，就靠腿勤和誠信，區域經理都買他的帳，愿意代理他的產品。一個月，就完成2000萬的銷售額，不到兩月破格提為品牌經理。

　　到2006年，個人業績從每月2000萬上升到5000萬，再次被提拔，成為和記黃埔的招商總監。然后一發不可收拾，2006到2008年，連續三年銷售業績都呈現70%的上漲。

　　就在這時他認識在西安經營著“金月匯”的劉亞龍。他負責全國招商，而劉是西安的經銷商，兩人是上下游的合作伙伴。那時他并沒有想到，劉亞龍的出現會改變他的人生軌跡。

　　和記黃埔打拼8年，空降到金月匯前，他已經是運營中心的總經理，要高薪有高薪，要地位有地位，負責全國的市場，很多人艷羨不已。

　　2010年，受劉亞龍的邀請，他給金月匯做戰略顧問。并在2011年為金月匯提出劃時代的“藍海戰略”——不囿于西安，放眼全國，走加盟的路子，幫助金月匯在當年開出有史以來的第一家加盟店。

　　結交多年，劉亞龍對他的人格魅力、戰略眼光、統帥能力均佩服得五體投地。這才有后面商盛斌跳槽到金月匯的故事。

　　2012年冬天，恰逢新疆出差，商盛斌與劉亞龍好友碰面。新疆紅山公園山腳下的維吾爾族小酒吧中，劉極盡游說之能成功地把商盛斌拉入伙。當時的金月匯因為執行不到位，效益不好，瀕臨死亡。劉亞龍希望他的到來，能讓企業起死回生。

　　商盛斌之所以來到金月匯，不是拍腦袋的想法。這么多年的戰略顧問，讓他對月子會所有深刻的認識：現在的產婦以80后媽媽為主，持家能力不斷弱化，需要有人教給她一套科學的育兒技能、產婦的健康不只生理健康，還包括心理健康和社會健康、“早早教”市場是一片空白、客戶群對醫護的信賴度、依存度更高。

　　現在每年出生人數大約在1600萬，預期十個月的消費平均消費12000元，孕期消費接近2000億。中國0-3歲的人口6900萬，每人年平均消費15000元，規模10350億，兩者相加行業總規模近12350億，市場潛力大——行業方興未艾，是一片創業的藍海，可大有作為。

　　新疆歸來，他就確定辭職。但是和記黃埔這邊的頂頭上司不肯放人，然而商盛斌心意已決，前前后后提交四次辭職信，與上司磨了8個月，方才批準。

　　外圍:讓運營滾出

　　2013年4月，商盛斌正式空降到金月匯精致月子會所，既不是高管，也不是劉亞龍的助手，而是“一把手”——金月匯精致月子會所總經理。

　　當時金月匯雖然已有六家店，但是問題百出。高管出走、加盟商要求解約，接近30名員工辭職，幾乎占了三分之一……

　　整個金月匯徒剩一個爛攤子。眾目睽睽之下，所有人都把希望寄托在這位為企業制訂了戰略方向的“空降型”一把手身上。但他能否開好局、起好步，還是問號。

　　“通常，新上任的領導會從業績下手，風風火火跑市場，用業績堵住那些質疑者的嘴。但我沒有這樣做。企業生病了，我首當其沖要做的是找到病癥，而不是讓患病的企業畸形生長。”他說，他需要先給金月匯把脈。

　　“問診”金月匯的期間，很多細節都從他的眼里逃不脫。比如員工不穿鞋套直接進入會所，比如采購時，供應商把菜品送來，廚師沒有簽字等等，都被他看在眼里。

　　看似無作為地診斷一個星期后，商盛斌初步歸納出金月匯的“四大病癥”：打著“全國首家醫護月子會所”的口號，其實經營模式還是停滯在傳統的“月嫂模式”;缺乏協同增效的系統，導致生成和復制內部標準化、流程化的能力很弱;缺乏獎懲制度的約束，員工如同一盤散沙，缺乏執行力;財務管理混亂。

　　所有問題都指向一點：金月匯并沒有能讓客戶心動的產品!

　　找到了問題所在，要解決卻并非易事。

　　打磨產品是很多管理者都想做的事，但理智告訴他們，這是一件費力不討好的事。于是，中國大多數企業依然奉行銷售為王的管理法則，甚至宣稱：把好產品賣出去不算本事，把不好的產品賣出去才是本事。

　　商盛斌選擇了一條匪夷所思的路。

　　上任前三個月，商盛斌明確宣布不幫公司拉業績，而且運營人員被“架空”，讓其一天不干事、只領工資。無所事事的運營人員跑去問他，為什么不下達銷售任務。商盛斌一副毫不在意的表情回答：你們想做就做，不想做，就老老實實地呆著，讀點報紙、看點書，等著拿工資就行。

　　這個奇葩的“戰略”迅速傳到了金月匯股東們的耳邊。第二天，一個股東就直接撞開他辦公室，拍著桌子威脅道：“公司不養懶人，銷售不做運營，公司業績怎么做得上去?我們要解約!”

　　面對盛氣凌人的股東，商盛斌卻輕言細語地給對方說，“兄弟，不是不管銷售，而是現在還未到時候，沒有好的產品，再好的銷售也只能做無用功啊!等把我們的產品真正打磨好，何愁沒有客戶呀!”一番道理后，股東方才將信將疑地離開。

　　商盛斌打造產品的第二把火依然沒直接燒產品，而是燒到了中高層領導。

　　在一次全員會議上，商盛斌親自給一位前臺主管發放了8000元的獎金，因為他的勤懇工作和優秀的服務，得到了客戶的高度表揚。與此相對應的，是當場宣布砍中高層領導的工資，補底層員工的工資——“割領導的肉給員工熬湯喝”。

　　在商盛斌看來，功夫先要在詩外。金月匯要打造的是服務型產品，而一款服務型產品的核心是人——企業里所有的人。如果不能把企業各個環節的人員積極性完全調動起來，這個產品永遠只能是一艘四處漏水的船。

　　調動積極性最有效的方式是錢，但并不是直接發錢就可以調動積極性。商盛斌在金月匯設置了一種“品牌分”，直接與員工工資、績效掛鉤。品牌分好比一把漏斗，把不做業績(結果)，也不做人(文化、制度)的人自動淘汰，是一種壓力機制。在金月匯，員工不用每天上班打卡，領導也不會為員工的遲到而追究，但是員工的一切優異表現和不良表現都會被記錄到品牌分中。

　　與此配套的是，商盛斌實施了“財務透明化”。通過研發財務信息化管理平臺，每一筆賬都登記在電腦系統中，每個人的“品牌分”對應的員工收入也能一目了然，不僅讓金月匯的財務管理成本降低了40%，同時也使整個企業的銷售出現了意外的井噴!

產品:閉環的系統管理

　　2013年，上海一家月子會所出現寶寶的疾病感染，媒體爆出之后，社會一片嘩然，不僅該月子會所瀕臨倒閉，整個行業也風聲鶴唳。

　　商盛斌的遠見讓金月匯提前避過了埋藏在市場路上的又一枚地雷。

　　在普通人看來，月子會所很賺錢，而且容易操作，找幾間房間，聘幾個月嫂，鼓搗鼓搗就是源源不斷的真金白銀。但事實上，傳統的“月嫂模式”一旦發生護理事故，便會成為炮灰。真正的高端月子會所，必須是一套完全貼近客戶的精密數字化管理系統。

　　——這才是商盛斌真正打造的產品。

　　讓專業的銷售人員“滾出”，割領導的肉給員工熬湯喝，財務透明的品牌分制度……這一系列動作的最后指向，都是為了商盛斌此后用3個月時間打造的金月匯數字化管理系統。

　　這是一套全國同行業里獨一無二的系統，包括了運營管理平臺、在線訂房平臺，簽約管理、入住管理、月子管理、套房管理、套餐管理、菜品采購、運營監控、統計分析、客戶入住、菜品價格、在線訂房、在線支付等幾乎會所的所有環節，而且和手機端實行了無縫鏈接。商盛斌只要用手機登陸系統，各個店面的運營情況：簽單多少，入住多少、送走多少客戶，都一覽無遺，而不像以前需要一一匯報，費時費力。

　　數字管理系統的投入運用，讓金月匯成為了可以向下俯瞰的云端企業，原來所有的漏洞、暗流、細節一覽無余，管理服務的改進也因之成了輕松加愉快的事兒：

　　比如，客戶反應房間光線太強，嬰兒被強光照射近視的幾率會大很多，于是金月匯每一個房間都把光經過了特殊漫反射處理，而不直接打在小孩的身上;

　　比如，一份資料顯示，產房裝成復雜的彩色會對嬰兒的視覺神經發育形成錯亂——嬰兒的視力初期更多是黑白色，于是，金月匯的墻和房頂都統一改裝成了黑白色;

　　又比如，“護理站”不叫“護士站”，避免產婦的家屬聽到家人在護士站而不舒服;

　　“心理輔導室”叫“音樂冥想室”，其實性質是一樣的，就是為產婦提供心理疏導的功能區。

　　“我們的遠程視頻交流室讓媽媽與社會不脫軌，通過視頻交流就可以與遠在美國的閨蜜視頻交流、分享生孩子的喜悅。”

　　在云端系統之下的細節改進，使商盛斌對每一個功能區的精到之處都如數家珍。整個“養護空間體系”包括29個功能區和7大系統，幾乎每一個細微之處都有獨特的改進，每一間屋子的裝修設計都有突出人性化、個性化的升級。

　　有了笑傲市場的產品，金月匯被商盛斌從生死懸崖邊上生生拉回了康莊大道。從去年4月份迄今，商盛斌操盤僅僅一年多的時間，沒有強勢運營團隊的金月匯開始實現了迅猛的逆勢生長：

　　金月匯續單率由零達到了40%，房間入住率由40%升到了130%(由于房間緊張，金月匯在會所附近專門租賃某些酒店，以供客戶入住，所以有130%的住宿率的說法)，加盟店由原有的6家擴張到40家，56家潛在加盟店正在籌備，經營總面積已達到10萬平方米。一年伺候10000左右位媽媽，覆蓋陜西、湖南、浙江、福建、重慶等15省2市，甚至遠赴哈爾濱、海南等地區，單店數量、規模全國排名第一。

　　后記：月子會所的O2O

　　有了可以持續生金的好產品，商盛斌的眼光再一次投向了遠方。

　　月子會所的死亡率很高，2013年年初到年底就有30%的月子會所死掉，陜西的60多家店不斷倒閉只有35家，煉成了核心優勢金月匯如何保證基業長青?

　　在商盛斌看來，一艘可以靈敏調整方向的大船才能保證航行得更遠，金月匯在形成持續贏利的月子會所基礎上，開始整合包括育嬰品、胎教、月子會所、月嫂、嬰兒SPA館、產后美容SPA館的全產業鏈，甚至包括月子餐、功能飲品、外送保溫箱等的“月子產品矩陣”。

　　時下O2O大熱，金月匯自然不會錯過風口，年底會入駐天貓和淘寶，開網上旗艦店，線上預定，線下服務，玩全然一新的“月子O2O”。

　　路長且崎。這位曾經風光無限的和記黃埔高管的“月子夢”還在醞釀。關于金月匯的未來，他這么形容：雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越……